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從企業全面預算編制洞悉企業未來

時間:2018-05-03 10:13:41     瀏覽次數:

單業務下的企業預算編制

單業務企業或是集團分子公司主要以生產經營為主,涉及的業務單一,這類企業要以戰略目標為基礎、以預測的未來經營情況為起點來編制全面預算,并能實現預算控制和分析。

1、確定戰略目標。企業戰略是一個企業創造價值的核心和基礎,是指導企業各項管理活動的根本綱領。預算編制必須以企業戰略目標為出發點和歸宿,向上成就企業發展戰略。

“戰略引領預算,預算保障戰略”,企業戰略目標是構建全面預算體系的基礎,預算是戰略目標的落實和支撐。企業在構建全面預算模式時,要以此為出發點,層層細化和量化。湯谷良教授說過,“企業下一步發展怎樣,尤其是不做什么,非常要緊”,可見,抓住企業戰略發展目標至關重要。

2、預測未來經營情況。全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體,主要包括經營預算、資本預算和財務預算等內容,各部分預算前后銜接、互相勾稽。因此,企業的未來經營情況是企業編制預算的起點,建設全面預算體系要橫向貫穿企業價值鏈的各個環節,實現業務與預算高度整合。

企業編制生產經營的全面預算要以企業經營目標為出發點,以市場需求的研究和預測為基礎,以銷售預算為主導,進而包括生產、成本和現金收支等方面,并落實到生產經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響上,最后以預計財務報表作為終結。

3、實現預算控制和分析。預算編制的落地主要體現在預算控制和分析上,企業在編制預算時,也要考慮預算控制和分析的實現。

一是要清晰定義預算控制的內容和責任部門,設計詳細的預算內和預算外控制的流程,使公司的一切經營活動和管理活動都能納入預算管理控制體系中。

二是要按管理層級確定預算指標分析體系,不同層級的管理者關注的重點不同,其預算分析也各有差異。例如,預算決策者偏向對凈銷售收入、利潤、利潤率、毛利率和凈利率的分析;CFO的預算分析包括盈利性分析、成長性分析、運營效率分析、風險分析、現金流分析;負責業務單元和生產線的管理者更關心KPI分析、預算執行差異、銷售分析、庫存分析、成本分析、費用分析;財務經理則趨向損益分析、庫存分析、訂單分析、成本分析。

值得注意的是,不可能存在完全一樣的預算管理模式,因為企業情況各有不同。企業應該通過預算管理體系梳理和預算信息系統建設,建立一套符合自身業務特點的全面預算管理體系,實現承接戰略、分解目標、預算編制、預算執行控制、預算分析、情景預測、滾動預測,以及預算與績效管理的有效集成,支持企業績效目標的實現。

我們以一家生產銅的企業的預算編制為例,首先要通過廣州銅交易所或是上海期貨交易所進行分析,預測未來市場銅的價格走向和需求量,形成銷售預測,從而制定年度經營計劃和銷售計劃,編制銷售預算。在銷售預算的基礎上,各部門根據期初和期末庫存情況,形成生產計劃,加工計劃和采購計劃,編制采購、生產、庫存和成本費用預算等經營預算,而后,財務部門根據這些預算,結合所掌握的各種信息,在銷售預算、成本費用預算等預算的基礎上編制利潤預算等財務預算,并根據明年項目投入產出編制資本預算,從而形成本單位完整的預算。

多元化企業集團的預算編制

中國大型企業集團的多元化經營,涉及眾多行業,業務多。如何編制好企業集團的預算,成為許多高管備感頭疼的問題。

集團的預算編制不僅要落實業務管理部門的責任,而且要強調集團的統一編制體系。集團要強化分子公司業務管理的責任,提高其對銷售量、銷售價格、采購成本、生產過程的關注;同時,發揮職能管理部門的責任,對于費用、資金、投資等統編事項的預算編制與費用管控作用。

一般來說,集團公司的管理模式不一樣,所抽取的預算數據顆粒度和控制方式不一樣,預算編制程序也不一樣。例如,集權管控模式的企業集團采用自上而下的預算編制方式,集團總部制定一定時期內的總體戰略目標,編制集團預算,同時分解戰略目標至下屬分子公司,分子公司以此為基礎,確定經營戰略和產品戰略,編制預算并向集團匯報,集團對分子公司編制的預算進行審核。

“工欲善其事,必先利其器”,編制全面預算是一個系統工程,離不開信息化的管理工具。據一份權威報告顯示,世界500強企業集團都采用了全面預算管理系統,國內外也有廠商開發了成熟、完善的預算管理軟件與平臺。如果企業自身全面預算編制、實施經驗不足,還可以考慮聘請專業團隊來進行,因為不同的實施主體實施同一款預算軟件的效果不盡相同。

企業應早打譜布局,根據企業性質和規模,分析未來業務變化、走勢及行業發展情況,充分利用好全面預算這個工具,提前預測銷售情況,部署經營業務,用預算量化未來,創造一個可持續增長的現金流。

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